你的项目又黄了?项目管理需要一些套路

       作为PM经常会参与到一个项目中甚至是带领一个项目,如果公司内没有项目经理的话,往往PM需要承担项目管理的工作,项目推进过程中会有各种问题出现,如果这些问题你都没考虑到,那么即使一个再好的方向也会黄掉

 

       一个项目需要具备三个要素:时间,目标,资源;每一个要素都要很清晰,否则还不能立项,说不定只是一次产品迭代;当你用资源在规定好的时间里面完成了目标则项目成功,否则失败

 

       最近参与了我司一个公司级别的项目,参与人数达到了30多人,在这个较为庞大的组织里面如何把大家拧成一股绳是需要一些“套路”的,当然项目最终结果是很好的,项目之中也出了一些坑,为了能否更好的开展下一个项目,几个主要项目参与者用了1小时的时间输出了一些“套路”,这些“套路”可以分为3个模块来阐述

 

沟通同步:

  • 立项之前的“发起人”很重要,发起人需要做足市场调研,输出立项材料然后来一次项目启动会议,把所有人叫上用演讲的方式让大家认同你的大方向起到鼓舞士气的效果,并在会议上明确参与者与目标,这一场启动会议必须是高质量的,否则后患无穷
  • 项目肯定会有很多的职能团队参与进来,比如产品、设计、开发、测试等,每一个职能都需要有明确的负责人并规定好责权是什么
  • 一个项目中让大家沟通最便捷的方式就是坐在一起,所以我们采用的方式是找个大房间,把这个时间下需要坐在一起人“关起来”,形成封闭式设计开发,这样可以避免其他事情干扰这个项目的进程,需要沟通的话身子转过来吼一声别人就知道了
  • 项目中的每一天都很重要,今天会影响到明天,明天影响后天,每天大家工作前都需要进行一次简短的沟通,我们是早上上班时间采用站会的形式,因为站着会让你注意力集中并且站久了就累了,这样表述就会简短很多
  • 记得给项目起一个威武的名字,这个名字最好具有一定的寓意,可以花上20分钟和项目内成员讨论一下

 

流程机制:

  • 需求提前明确,这一条几乎是较大项目中很难做到的一点,需求唯一不变的就是一直在变,这方面我不展开说,只说可以避免的一些方式,1是设计需求前多做用户调研、数据分析、竞品分析,研究的多了需求就能立住脚跟  2是和决定需求的人开会把需求尽早敲下来,撕逼环节放在设计、开发进来之前  3是写需求的时候尽可能的考虑完善,写需求的时候就可以和开发沟通起来了,开发说不定会帮助你发掘一些你没有想到的问题,避免多次更改需求,这会比较伤人也显得PM功力有限 4 切记设定需求冻结时间
  • 在此前环节还没结束的时候下一个环节就可以参与进来了,举几个例子,(1)当产品有了大致的计划,就会邀请开发进来开发设计底层开发架构了 (2)当时有产品界面想法的时候就找一些同类产品给到设计开始设计界面了  (3)产品逻辑确认好还没有开发的时候测试已经开始写测试用例了

 

项目管理:

  • 每一个职能负责人需要把阶段性目标定下来,目标是需要可以量化的,比如在8月10日完成10个页面的开发给到测试
  • 当项目中出现有人请假的情况,需要定出backup的人,在离开公司之前做好交接,否则沟通会出现阻碍导致混乱
  • 每一天结束之后,项目中需要有人对于今天发生的事情做一次总结,并梳理一下明天的计划,这样第二天开站会的时候大家就有章可循
  • 项目中心中要留有“出现问题”的预期,项目初期进行产品设计的时候不太可能考虑非常全面,说不定做到某个环节的时候就发现一个大坑,出现大坑的时候需要及时把问题抛出来,找到该职能负责人去沟通解决
  • 多人项目协作的时候光靠开会、邮件和微信沟通是不够的,需要有在线的项目管理工具,我们使用的是腾讯出的Tapd,Tapd的好处在于能够清晰的看清楚一个需求的当前状态与责任人,坏处在于初次上手觉得有些复杂,不过总体不错,推荐使用

 

       再次重申,这个方式适合几十人左右的项目;如果是3个人的项目可能用嘴或微信沟通就行;如果是200人项目请另请高明,我从来没做过这么多人的项目

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